職場で発達障害が関連し、「退職に追い込む」状況は、当事者と会社の双方にとって不幸な結末を招きます。
このガイドは、そうした感情的な対立を避け、円満な解決に至るための具体的な手順と知識を提供します。
法的根拠や明日から使える実践的なテクニックに基づき、この複雑な問題をどこよりも深く、そして網羅的に解説していきます。
発達障害で退職に追い込む？まず知る問題の全体像
なぜ、このような痛みを伴う状況が発生してしまうのでしょうか。衝動的に行動する前に、まず問題の全体像と、そこに潜むリスクを冷静に把握することが不可欠です。
- 結論：「辞めさせる」のは現実的か？
- 会社が負う4つの決定的リスク
- なぜ「一緒に働くストレス」は生まれるか
- 「能力不足」の言葉に隠された本質
- 「カミングアウト」が裏目に出る悲劇
結論：「辞めさせる」のは現実的か？
結論から申し上げます。日本の法律上、従業員を一方的に「辞めさせる」（解雇する）ことは、極めて困難かつ、現実的ではありません。
日本の労働契約法は、戦後の経済復興期に労働者の地位を安定させる目的で発展した経緯があり、世界的に見ても非常に手厚く労働者を保護しています。
会社側が「能力不足」や「コミュニケーションの問題」を理由に解雇を強行しても、
裁判では「客観的に合理的な理由を欠き、社会通念上相当であると認められない」として「解雇権の濫用」と判断され、ほぼ無効となります。
裁判所が解雇を有効と認めるハードルは、従業員による重大な不正行為（横領、機密情報漏洩など）があった場合に匹敵するほど高いのが実情です。
安易な解雇は、解決策ではなく、より大きな問題の始まりに過ぎません。
会社が負う4つの決定的リスク
安易な退職勧奨や解雇は、会社にとって致命傷になりかねない4つのリスクを伴います。
1. 法的・金銭的リスク：訴訟による直接的な財務損失
遡及賃金（バックペイ）の支払い：
- 解雇が無効と判断された場合、解雇日から判決確定日までの賃金を全額遡って支払う義務が生じます。
- 裁判が長期化すれば、数百万〜1千万円以上の支払いになることもあります。
慰謝料の支払い：
不適切な対応による精神的苦痛に対し、50万〜200万円程度の慰謝料支払いが命じられるケースがあります。
弁護士費用と訴訟対応コスト：
上記の支払いに加え、高額な弁護士費用と、経営者や人事担当者の膨大な時間が裁判に奪われます。
（引用：厚生労働省 個別労働紛争解決制度 ）
2. 組織・人事リスク：社員の士気崩壊と連鎖的な人材流出
- 心理的安全性の破壊
- 「次は自分かもしれない」という恐怖が伝染し、社員は挑戦的な業務を避け、
- 上司の顔色を伺うようになります。
- 組織のイノベーションは完全に停止します。
- 優秀な人材の離職
- 公正な評価が行われないと感じた優秀な社員から、静かに会社を見限り、転職していきます。
- 問題のある一人のために、組織の未来を担う人材を複数失うという最悪の事態を招きます。
（引用：厚生労働省 こころの耳：ラインによるケア）
3. 経営リスク：公的助成金の返還・受給資格の停止
- 受給要件の抵触
- 多くの雇用関連助成金は、「申請前後の半年間に会社都合の解雇を行っていないこと」を受給要件としています。
- 直接的な経営圧迫
- 安易な解雇は、現在受給中の助成金の返還義務や、
- 将来にわたって助成金を受給できなくなるという、
- 直接的なキャッシュフローの悪化に繋がります。
4. 広報・採用リスク：企業ブランドの永久的な毀損
- SNSや口コミサイトでの炎上：
- 「〇〇社は障害者を追い出す」といった書き込み一つで、
- 企業のブランドイメージは恒久的に毀損されます。
- 採用市場でのブラックリスト化：
- 転職会議などのプラットフォームで悪評が定着すると、
- 採用市場で「避けるべき企業」と見なされ、優秀な人材の応募が激減します。
- 採用コストが高騰するだけでなく、企業の成長そのものが不可能になります。
なぜ「一緒に働くストレス」は生まれるか
会社側が強いストレスを感じる背景には、「悪意」ではなく「誤解」の蓄積があります。
- 「言わなくても分かるだろう」という暗黙のルールが伝わらない
- 「いい感じに」といった抽象的な指示で動けない
といったすれ違いが重なることで、「なぜ、こんなこともできないんだ」というフラストレーションが蓄積していくのです。
「能力不足」の言葉に隠された本質
「能力不足」という言葉は、問題の本質を見えなくさせる、最も危険なラベリングです。
多くの場合、それは能力の有無ではなく、その人の特性と、現在の「業務内容」や「職場環境」とのミスマッチが起きているサインです。
適切な環境や役割が与えられれば、誰もが驚くようなパフォーマンスを発揮する可能性を秘めています。
（引用：障害者雇用促進法における合理的配慮の提供義務）
「カミングアウト」が裏目に出る悲劇
当事者が勇気を出して障害をカミングアウトしても、それが悲劇の引き金になることがあります。
私たちが理解すべきは、そこには2つのパターンがあるという現実です。
- 追い詰められた末のカミングアウト
- すでに「能力不足」と見なされ、厳しい状況にいる当事者が
- 原因を説明する最後の望みをかけて打ち明けるパターン。
- しかし、そこで「障害を言い訳にするな」と一蹴され、絶望から退職に至ります。
- 善意のカミングアウト
- まだ関係が良好な段階で、誠実さから、あるいはより良い協力関係を築きたいという善意から打ち明けるパターン。
- しかし、その告白をきっかけに、上司や同僚が偏見から態度を硬化させ、腫れ物扱いが始まり、居場所がなくなってしまいます。
発達障害で退職に追い込む前に試す関係改善の手順
リスクを理解し、問題の本質が見えたなら、次に取り組むべきは関係改善です。
ここでは、感情論を排した、明日から使える具体的な改善手順を解説します。
- 前提：主観を排除する「行動記録術」
- 手順1：「取扱説明書」の共同作成
- 手順2：期待値を揃える1on1の技術
- 手順3：特性に合わせた業務の再設計
- 「カミングアウト」をされた時の対応
前提：主観を排除する「行動記録術」
まず、全ての改善策の土台として、「やる気がない」といった主観的な評価を一切排除します。
「いつ、どこで、誰が、何をしたか、その結果どうなったか」という客観的な事実（行動）のみを記録する習慣をつけましょう。
これが、建設的な対話の材料となります。
手順1：「取扱説明書」の共同作成
会社が一方的に配慮を考えるのではなく、当事者と共同で「その人の取扱説明書（トリセツ）」を作成します。
これは、当事者のポテンシャルを最大限に引き出す、極めて有効なマネジメント手法です。
【提案時の会話例】
「〇〇さん、少し相談いいかな。君の能力をチームのためにもっと活かしたいんだけど、
時々、僕の指示の出し方が分かりにくかったり、仕事がやりにくいと感じさせてしまっているんじゃないかと思って。
もし良かったら、君が一番パフォーマンスを発揮できる働き方を、一緒に見つけるための作戦会議をしないか？」
▼「取扱説明書」の作成項目と具体例
| 目的 | 【不適切・無意味な質問（特性を探る）】 | 【適切・知的な質問（能力を見極める）】 |
|---|---|---|
| 集中力・計画性を知りたい | 「あなたは飽きやすい性格ですか？」 | 「最も長期間かかったプロジェクトについて教えてください。どのように計画を立て、集中力を維持するためにどんな工夫をしましたか？」 |
| 対人関係・協調性を知りたい | 「空気を読むのは得意な方ですか？」 | 「意見が対立した同僚や上司はいましたか？その状況を、どのように乗り越えましたか？具体的な働きかけを教えてください。」 |
手順2：期待値を揃える1on1の技術
週に1回、15分でも構いませんので、定期的な1on1ミーティングの時間を設けます。ここでの目的は進捗確認だけでなく、
- 「今、何に困っているか」
- 「会社として何を期待しているか」という認識（期待値）
などをこまめにすり合わせることです。
▼1on1での質問例
- 「今週の業務で、一番スムーズに進んだことは何だった？」
- 「逆に、ちょっと時間がかかったり、やりにくいと感じた作業はあった？」
- 「〇〇の指示の出し方だけど、あれで分かりにくくなかった？もっと良い方法あるかな？」
- 「来週は△△の業務をお願いしたいんだけど、何か事前に知っておきたいことや、不安な点はある？」
【1on1を形骸化させないためのコツ】
- 心理的視点: 上司が話す場ではなく、部下が話す場であると認識する。上司の話す割合は2割以下に抑える。
- HR視点: 話した内容は簡単な議事録として双方で共有し、次回への引き継ぎ事項（「〇〇を試してみよう」など）を明確にする。
- 経営的視点: この時間は「コスト」ではなく、将来の大きなトラブルを防ぎ、従業員の定着率を高めるための「投資」であると認識する。
手順3：特性に合わせた業務の再設計
取扱説明書と1on1で見えてきた本人の得意・不得意に基づき、業務内容や役割を柔軟に再設計（ジョブ・クラフティング）します。
これは、甘やかすことではなく、適材適所のマネジメントです。
▼業務再設計の例
- Before: 電話対応、来客対応、データ入力、資料作成を同時に担当。
- After: 電話・来客対応は他のメンバーに任せ、その分、高い集中力を活かせるデータ入力と分析業務に特化。チーム全体の入力ミスが激減し、本人の業務満足度も向上。
「カミングアウト」をされた時の対応
もし部下からカミングアウトをされたら、以下の2点を絶対に守ってください。
- まず、感謝を伝える：「勇気を出して、大切なことを話してくれてありがとう。信頼してくれて嬉しい。」
- 次に、未来志向の質問をする：「教えてくれた情報を、これから私たちがチームとしてもっと働きやすくなるために、どう活かせるか一緒に考えたい。何かアイデアはある？」
言ってはいけない言葉：
- 「大変だったな（同情）」
- 「なるほど、だからミスが多かったのか（過去との結びつけ）」
- 「誰々には言ったのか？（安易な情報共有の示唆）」。
これらは全て、当事者を深く傷つけ、信頼関係を破壊します。
発達障害で退職に追い込む前に学ぶ円満離職術
関係改善の努力を尽くしても、どうしてもミスマッチが解消されない場合もあります。
その際は、対立的な「解雇」ではなく、双方が納得する「円満離職」を目指すことが、お互いの未来にとって最善の選択となります。
- 「円満退職」に導く交渉術
- 「退職の伝え方」と当事者の権利
- 「採用してしまった」を繰り返さない採用術
- 面接で「見抜く」質問より大切なこと
- 【総括】発達障害で退職に追い込む問題の解決指針
「円満退職」に導く交渉術
会社側から退職を打診する場合、それはあくまで「お願い」です。
円満な合意形成の鍵は、相手に「この提案を受け入れることが、自分にとってもメリットがある」と感じてもらうことです。
金銭的な配慮による、生活不安の軽減
- 解決金の提示：
- 通常の退職金とは別に、給与の3〜6ヶ月分を目安とした解決金を上乗せし、
- 次のキャリアへの準備期間を経済的に支援する姿勢を示します。
- 再就職支援サービスの提供：
- 会社負担で、信頼できる転職エージェントやキャリアカウンセリングを提供し、
- 具体的な転職活動をサポートします。
手続き・キャリア上の配慮による、円満な関係性の構築
- 会社都合退職としての処理：
- 失業保険を速やかに、かつ長く受給できるよう配慮することで、
- 当事者の経済的空白期間を最小限に抑えます。
- 有給休暇の完全消化の保証：
- 残っている有給休暇を全て消化した上で、最終出社日を設定することを約束し、
- 法律を遵守する誠実な姿勢を示します。
「退職の伝え方」と当事者の権利
当事者側から退職を申し出る場合、法律上は2週間前に伝えれば十分です。（引用：民法 第627条）
円満な退職を目指すのであれば、就業規則に則り、1〜2ヶ月前には直属の上司に伝えるのが社会的なマナーです。
もし、ルール通りに伝えても理不尽に怒られたり、退職日までの期間が気まずくて仕方がない場合はこちらの記事も参考にしてみてください。
「採用してしまった」を繰り返さない採用術
「発達障害のある人を採用してしまった」という後悔の根源は、実は採用の失敗にあるのではありません。
それは、特定の個人が一人加わっただけで揺らいでしまう、組織の脆弱性が露呈したサインです。
最高の「採用術」とは、誰が入ってきても機能する「組織のレジリエンス（回復力、しなやかさ）」を高めることに他なりません。
【視点の転換】問題社員は、組織の「脆弱性」を教えてくれる貴重なセンサー
多くの管理職は、問題を「個人の能力不足」のせいにします。
しかし、知的な組織はこう考えます。「彼が躓いたということは、我々のオンボーディング、指示系統、コミュニケーション、評価制度のどこかに、誰にとっても分かりにくい『欠陥』があるのではないか？」と。
その「欠陥」を修正することで、組織はより強靭になり、既存の全従業員のパフォーマンスをも向上させることができるのです。
面接で「見抜く」質問より大切なこと
「発達障害の人を見抜きたい」という欲求の根底には、「入社後にパフォーマンスを発揮できないリスクを避けたい」という、管理者として当然の不安があります。
しかし、その解決策が「見抜く」ことだと考えるのは、知的ではありません。
知的な採用担当者がすべきことは、障害の有無という「特性」を見抜こうとすることではなく、あらゆる候補者に対し、業務遂行に必要な「能力（コンピテンシー）」を公平に見極めることです。
特に重要なのが、以下の2つの能力です。
- メタ認知能力：
自身を客観的に認識し、自分の思考や行動を状況に合わせて調整する能力。 - 自己対処能力：
自身の苦手なことに対し、自分なりの工夫や対策を講じて乗り越える能力。
▼「見抜く」ための不適切な質問を、「見極める」ための知的な質問へ
| 目的 | 不適切・無意味な質問 （特性を探る） |
適切・知的な質問 （能力を見極める） |
|---|---|---|
| 集中力・計画性を知りたい | 「あなたは飽きやすい性格ですか？」 | 「最も長期間かかったプロジェクトについて教えてください。 どのように計画を立て、集中力を維持するためにどんな工夫をしましたか？」 |
| 対人関係・協調性を知りたい | 「空気を読むのは得意な方ですか？」 | 「意見が対立した同僚や上司はいましたか？その状況を、どのように乗り越えましたか？ 具体的な働きかけを教えてください。」 |
【総括】発達障害で退職に追い込む問題の解決指針
「発達障害で退職に追い込む」という問題の根源は、対立や能力不足ではなく、相互の無理解とコミュニケーションの断絶にあります。
この記事で提示した、問題の全体像の理解、関係改善の手順、そして円満離職の技術が、暗いトンネルを抜け出すための解決指針となれば幸いです。
どちらの道を選択するにせよ、重要なのは、相手への敬意を失わず、双方の未来にとってより良い着地点を探す対話を諦めないことです。
コメントを残す